Il Processo di Pianificazione strategica si compone di 3 aree:
1. Analisi strategica del sistema d’azienda attuale (t0)
2.Analisi strategica ad ogge pensata per il domani – cd. Intento Strategico (tx)
3.Processo di cambiamento che intercorre tra i due periodi : t0 e tx
Figura 1- Processo di Pianificazione strategica
In un contesto storico quale quello attuale, l’analisi della formula imprenditoriale relativa al sistema d’azienda attuale non è sufficiente. Il mercato è in continua evoluzione, caratterizzato da elementi di incertezza che evolvono in modo esponenziale; pertanto è vitale capire come si evolveranno, se i fenomeni che lo caratterizzano sono congiunturali o permanenti e se io azienda ho una strategia tale che mi permette di sopravvivere sul mercato.
Come ?
Prima di evidenziare il modello, è necessario mettere in rilievo alcuni aspetti essenziali:
·le prime due fasi adottano un’approccio situazionale e le risorse nonché i costi e i ricavi impattano necessariamente sul reddito di esercizio in quanto connessi alle attività correnti e di supporto per poter svolgere la propria attività.
·Il processo di cambiamento rappresenta invece la fase Vitale in quanto permette in primo luogo all’azienda di poter definire una strategia tale per offrire il proprio sistema prodotto in modo consapevole ed in linea con l’evoluzione dei mercati, utilizzando ogni strumento che rientra nel proprio bacino di possibilità; in secondo luogo, se l’azienda non struttura la strategia in fase di cambiamento, potrebbe avere dati di bilancio distorsivi e quindi indirizzare l’azienda verso scelte economico, finanziarie e patrimoniali errate. Chi guarda il bilancio senza conoscere la strategia rischia di non capire il significato reale della redditività dell’azienda.
·È importante sottolineare che in fase di cambiamento, le attività di Set Up, determinano costi che impatteranno in parte sul reddito di periodo (parte dei costi pluriennali possono essere rinviati al futuro) ma non contribuiranno a realizzare risultati in quanto , quest’ultimi, sono connessi al sistema d’azienda operante del domani basato su un disegno strategico in divenire; questo aspetto sarà maggiormente impattante sul Cash Flow perché potrebbe avere un decremento che non può essere “sospeso”.
Pertanto , in fase di trasformazione strategica, per avere una situazione economico/finanziaria dell’oggi veritiera, occorrerà fare operazione di Reddito e/o Redditività Adjusted attraverso il supporto della nota integrativa, documentazione da sottoporre al sistema finanziaria e situazione contabile interna. Questo aiuterà a capire come l’impostazione strategica attuale, l’intento strategico e i processi di cambiamento impattanto sul reddito d’esercizio e come costruire un sistema di budget veritiero.
Fatte queste analisi preliminari, la domanda che deve essere posta è:
come l’azienda può mantenersi su un sentiero di crescita redditizia e quali sono le variabili da tenere sotto controllo per impostare una strategia di successo per il domani?
PRIMA FASE: Continuare a tenere sotto controllo l’attrattività di settore e/o mercati e verificare la potenzialità di trasformazione.
Un modello valido risiede nell’analisi delle dinamiche di settore, che va a focalizzare l’attenzione su:
1.aspetti congiunturali – analisi dei fenomeni che possono incidere in modo significativo sul profilo economico finanziario dell’azienda con Natura Ciclica e quindi, che non impatteranno in modo permente sul settore di riferimento. Pertanto, con la presenza esclusiva di fenomeni di questo tipo, l’azienda ha una strategica ancora valida da monitorare
2.aspetti permanenti – analisi di quei fenomeni che cambieranno definitivamente il settore. In presenza di queste variabili, l’azienda deve cambiare la propria strategia in quanto nel breve periodo, non sarà più valida.
Il fenomeno permanente può essere legato ad:
a.aspetti strutturali quali il ciclo di vita del prodotto, internazionalizzazione dei settori, grado di integrazione verticale, il processo di concentrazione e il ciclo di sostituzione
b.aspetti legati al variare delle regole del gioco che andranno di conseguenza a variare i Fattori Critici di successo e gli assetti interno (grandi trasformazioni sociali e ambientali, ad un’innovazione tecnologica, …)
c.aspetti legati alla ricomposizione dei mercati ovvero aggregazione e integrazione di più settori.
SECONDA FASE: Non trascurare le esigenze della formula imprenditoriale dell’ “oggi”
TERZA FASE: Capacità di iniziativa e innovazione dell’impresa
Sulla base di ciò, l’azienda può attuare un processo di Innovazione strategica andando ad individuare in modo cautelativo il GAP in termini di clienti target, sistema prodotto e configurazione della struttura aziendale in modo da valutare una potenzialità di crescita e/o cambiamento, come è avvenuto durante la crisi pandemica dovuta al COVID-19 e ridefinire la propria strategia di ingresso sul nuovo settore e/o mercato.
Dott.ssa Sara Giuliani
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