PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PILASTRI E ANALISI SITUAZIONALE.

Quando si parla di Pianificazione Strategica si pensa ad un processo dinamico, complesso e soggetto a cambiamenti continui, articolato su un orizzonte temporale di lungo periodo tra i 3 e i 5 anni e che necessariamente è soggetto ad una comunicazione interna ed esterna.

Rappresenta la fase iniziale del processo di controllo di gestione e, anche se può sembrare un qualcosa di molto semplice, non deve essere sottovalutata altrimentì le fasi a valle si baserebbero su un qualcosa di meramente aleatorio.L’azienda dovrebbe, come fase preliminale, assemblare una guideline che tende a definire e soffermarsi su alcuni aspetti ritenuti fondamentali:

1)il Core Value System , che si sintetizza nella cd. Corporate mission e/o core Value ponendo una particolare attenzione ai principi di creazione di valore da parte dell’azienda dell’oggi e del domani. Bypassando questa fase, la strategia potrebbe tradursi in qualcosa di sbagliato.

2)La strategia competitiva dell’oggi e del domani, rappresentata talvolta nella Vision. L’approccio corretto quindi non vincola l’analisi alla Strategia allo stato attuale perché la diagnosi potrebbe essere falsata in senso positivo; piuttosto, tenendo in considerazione i trend di cambiamento ed evidenziando l’aspetto evolutivo, l’azienda del domani e di riflesso la strategia, potrebbe avere una configurazione completamente diversa. Ciò perché nessuna strategia è destinata a superare la prova del tempo.

3)Idee guida delle aree funzionali

L’idea imprenditoriale dell’oggi rappresenta una visione embrionale, la quale dovrà essere concettualizzata in qualcosa di concreto, realistico e progettuale (cd. Impostazione strategica). Pertanto, il punto di partenza per effettuare un’analisi situazionale risiede nell’osservazione del sistema d’azienda attuale (t0), ponendo attenzione su:

-sistema d’azienda operante - un’ analisi delle risorse materiali, immateriali, finanziarie e umane, prodotti e/o servizi, mercati a cui i prodotti e/o servizi si rivolgono, attività svolte e le concrete relazioni con gli Stakeholders.

-impostazione strategica attuale - analizzare se l’idea imprenditoriale predisposta dal Top management si traduce in un’impostazione strategica ovvero in una concettualizzazione progettuale.

-processo di attuazione dell’idea imprenditoriale da parte del management .

-processo di apprendimento che permette di verificare se la strategia deliberata è in linea con il mercato attuale o se esistono cambiamenti tali per cui i risultati aziendali non sono adeguati in relazione alla qualità dell’impostazione strategica ( creazione strategia emergente) e/o alla modalità della realizzazione (operare sull’efficacia e/o efficienza della realizzazione della strategia attuale).

Una volta terminate queste prime riflessioni sull’impostazione strategica attuale, l’azienda deve prendere consapevolezza che la sua strategia sarà destinata al declino e quindi sarà necessario un cambiamento strategico indirizzato da una pianificazione configurata su un’idea imprenditoriale pensata oggi per il domani (cd. Intento strategico).

È un’idea guida che l’azienda deve configurare ponendo attensione ad alcuni aspetti, con la consapevolezza che non è detto che si realizzi perché le condizioni del domani sono soggette ad un elevato grado di incertezza:

-alla qualità dell’intento - ci sono condizioni per poter perseguire il Vantaggio competitivo da parte dell’azienda del domani?

-alla coerenza dell’intento - l’intento strategico è coerente con la struttura della mia impresa ?

-alla fase progettuale che da contenuto all’intento strategico

-al processo di apprendimento che emerge dalla realizzazione

Pertanto, il varco temporale tra idea imprenditoriale - sistema d’azienda attuale – strategia e attuazione – intento strategico – concretezza di realizzazione dell’intento strategico è soggetto ad un PROCESSO DI REVISIONE E CAMBIAMENTO SENZA SOLUZIONE DI CONTINUITA’

Uno strumento valido di rappresentazione e analisi dell’impostazione strategica attuale e dell’intento strategico è dato dalla formula Imprenditoriale. L’obiettivo principale è l’ottenimento del cd. Vantaggio Competitivo e questo strumento permette di capire se io azienda ho un sistema strategico di successo o se devo effettuare dei cambiamenti.

Si articola in 5 fasi:

1.Analisi del sistema competitivo ovvero del mercato e/o segmento/i di mercato in cui l’impresa opera; un valido strumento di analisi è dato dal modello delle 5 forze competitive di Porter con il quale si va ad analizzare complessivamente quali sono i fattori critici di successo che un’azienda deve avere per ottenere un vantaggio competitivo su quel mercato o segmento/i.

2.Analisi del sistema prodotto che configura l’offerta ai clienti target seconda una triplice dimensione: materiale, immateriale ed economico finanziaria , focalizzandosi su quegli elementi che rappresentano una diversità ovvero un vantaggio concorrenziale (la cd. Value Proposition clienti). Per fare un’analisi più approfondita, l’azienda può prendere in considerazione anche gli attori sociali target residui quali azionisti, banche, fornitori … , ad esclusione dei clienti che devono essere analizzati separatamente.

3.Analisi della struttura aziendale con riferimento alle risorse materiali, immateriali, finanziarie ed umane

Esistono due possibili strumenti a supporto: il primo svolge un’analisi statica ed è il RARE Model, una matrice che analizza le risorse, le attivà e le relazioni esistenti. Il secondo, con un’ottica evolutiva, è la Matrice “Resource Based View – RBV” , la quale ha lo scopo di guardare al proprio interno per trovare la fonte del proprio Vantaggio Competitivo ovvero le risorse e le competenze distintive che devono avere caratteristiche specifiche: unicità, determinante per la creazione di valore per il mercato, durevolezza ed estendibilità sul mercato del domani ; queste , se possedute, rappresentano una leva strategica per ottenere una migliore performance sul mercato del domani.

Figura 1- Formula Imprenditoriale

Al termine dell’analisi, l’azienda sarà in grado di valutare oggettivamente se la propria formula imprenditoriale, a parità di risultati reddituali, è di successo rispetto al mercato cui si rivolge ovvero se è coerente e sostenibile nel lungo periodo.

Se di successo, alimenterà circoli virtuosi che impatteranno positivamente sulla dimensione competitiva, sociale ed economico/finanziaria. In caso contrario, dovrà modificare la strategia di base per quella dimensione che non è in linea con il mercato di riferimento.

Dott.ssa Sara Giuliani